--

Андрей Медведев

Основатель компании «Промышленные силовые машины»

Татьяна Филимонова поделиться:
7 июня 2013
размер текста: aaa

Нулевые

Когда мы думаем о поколении нулевых, сразу приходят на ум доткомы и е-коммерция как знаковое явление эпохи «после». Найти в этом новом поколении бизнесменов, которые заняты не только торговлей, но и производством, крайне сложно, их мало.

Совладелец компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев доказывает, что промышленность и производство в нашей стране не такой безнадежный бизнес, как может показаться, но таких, как он, единицы, а, следовательно, Медведев своим исключением подтверждает общую печальную статистику.

В 2005 году маркетолог ярославского завода «Автодизель», входящего в группу «Газ» принадлежащей структурам Олега Дерипаски, решил стать независимым. Медведеву было 25 лет.

– Я получал зарплату 15 тысяч рублей и как маркетолог был там никому не нужен. Никто не спрашивал аналитику рынка, никому не было интересно слушать про новые рынки сбыта и возможности. Мой партнер Александр Сальников предложил открыть свой бизнес, я ушел, и через три месяца он ушел за мной...

Сейчас оборот компании «ПСМ» колеблется в районе 1,6 миллиарда рублей. Когда Медведев начинал, денег у него не было даже в качестве стартового капитала, так он рассказывает. Все строилось по «доверительной схеме». Его компания расположена в Ярославле, сам Медведев живет там же и в Москву перебираться не собирается.

«ПСМ» занимается производством дизельных электростанций, на них приходится большая часть оборота, остальное распределяется между  дизельными приводами,  насосными установками и спецтехникой. 

– Дизельные генераторы, по сути, бывают двух типов: одни ты ставишь на объекте, где совсем нет электричества, а другие – если тебе нужно иметь резервное питание. Существуют объекты первой категории, где электричество не должно отключаться ни на секунду: реанимации, станции переливания крови или котельная на севере; там какой-нибудь насос циркуляционный сломается – и весь жилой район останется без тепла. Вот, к примеру, больница, ей нужен генератор, нешумный, чтобы свет был столько-то киловатт и работали системы искусственного жизнеобеспечения. А автоматика устроена так, чтобы машина при отключении электричества запускалась сразу, – рассказывает Медведев.

– Основным клиентом у нас всегда была нефтянка. Нефтяники строят трубопровод или разрабатывают месторождение, и зачастую в этих точках нет электросети, никто ее туда тянуть не будет, так как это неоправданные затраты. Например, геологоразведка: геологи едут на место и  неизвестно еще, есть там нефть или нет. Поэтому покупают генераторы. Нашли нефть, следующий этап – разведывательное бурение, в этот период тоже нужен мощный источник электроэнергии, и для этого тоже нет смысла тянуть сеть, потому что можно пробурить и ничего не найти.

– То есть это вечный рынок?

– Он вечный в любом случае. Вот в Европе рынок стагнирует, по сравнению с нашим, потому что там везде давно стоят такие генераторы. А у нас в Советском Союзе эти источники энергии не так были распространены, и поэтому в России рынок растет, и дальше будет расти.

Медведев говорит, что если бы он начинал этот бизнес сейчас, такой маневр, какой он проделал восемь лет назад, ему бы не удался. 

– В те годы мы могли получить заказ и предоплату, на эти деньги купить комплектующие, арендовать помещение под цех, нанять рабочих. А сейчас уже никто не платит вперед, государственные организации – ноль по предоплате, нефтяники – шесть месяцев будешь делать, потом еще через три месяца заплатят. Вот если бы мы стартовали сейчас,  та схема уже не сработала бы. Тогда предприниматель сделал ставку на кастомизацию генераторов: на заводе, где он работал, производили стандартные установки, и настраивать их под заказчика никто не собирался, а спрос на это был. Основным каналом продаж стал интернет. У нас даже до последнего года основная масса продаж приходилась на интернет: за счет сайта и контекстной рекламы. При этом поначалу мы знали, что если нам не дадут аванс, мы не сможем ничего произвести. Я тогда еще так рассуждал, что кредиты – это нехорошо, и кредитные деньги мы стали брать только три года назад. И то, это всегда был овердрафт, а не кредитная линия. Вот сейчас мы строим завод металлообработки и берем оборудование в лизинг – тоже ищем кредитные ресурсы. Плюс мы хотим зайти в те рынки, где входной билет иногда стоит больше, чем наша компания. Например, у нас есть проект с одной атомной электростанцией, где нужно сделать насосный комплекс за 200 миллионов рублей. Там такие же условия: восемь месяцев ты делаешь комплекс, а потом через полгода тебе заплатят. И при обороте компании в полтора миллиарда мы не можем себе позволить взять и заморозить эти деньги в одном проекте. Так что для нас сейчас основная проблема – это деньги и их стоимость.

Первоначально, как признается предприниматель, у компании не было четкой стратегии, единственная стратегия, которой руководствовались собственники «ПСМ», – браться за любой контракт, который может принести прибыль.

– У нас за все время только в 2009 году было три месяца – май, апрель, июнь, когда мы работали в минус. Шесть лет  я сам согласовывал все платежи, но сейчас их в день может быть больше ста, у нас около 3000 поставщиков. Переходный этап для меня был тогда, когда я перестал каждый день смотреть выписку со счета и думать: «А сегодня придет много денег от клиентов или немного?

К своим доходам Медведев относится очень сдержанно, предпочитая переводить разговор на бизнес.

– У меня нет какой-то фиксированной зарплаты до сих пор, я исхожу из принципа: сколько мне необходимо денег потратить – столько я и трачу. У нас же деньги более ликвидны, они постоянно в товаре.

Медведев утверждает, что рост компании и бизнеса не сильно повлиял на его образ жизни.

– У меня нет секретаря, нет водителя, кабинета нет своего, мое рабочее место – вместе с отделом продаж. Мне скучно было бы сидеть одному. Есть «Порше Кайен», но я его купил не потому, что хочу уровень успеха показать, он просто мне нравится, для себя купил.

Все деньги, которые у нас есть, – в комплектующих, в продукте. Сейчас рынок, правда, просел в промышленном оборудовании. Ни у кого нет денег, никто не платит. Рецессия. Вот по  Белоруссии это видно сразу, у них же пятилетка: есть спрос, нет – надо план выполнять. В итоге они все затоварены, а у них рынок в основном в России. У нас товар все же инвестиционного спроса и зависит от бизнеса заказчика. То есть если нефтяники активно вкладывают в разведывательное бурение, то мы поставляем оборудование, а поскольку в кризис разведку замораживают, это прямым образом сказывается на нашем производстве. То же самое со строительством: в 2008–2009 этот рынок в нашем сегменте в Москве просто умер, и до сих пор он не вышел на прежние объемы.

– И мы не ведем праздный образ жизни, нет понтов, – продолжает рассуждать предприниматель. Есть минимум: квартира, машина, остальные все деньги в бизнесе.

– А что такое праздный образ жизни?

– Яхта, например.

– Не хотите яхту?

– В данный момент нет, не уверен, что я ее хочу, потому что я не яхтсмен, а если мне будет нужно, я ее в аренду возьму.

На вопрос, видит ли разницу между поколением нулевых и девяностых, Медведев отвечает с грустной улыбкой, делая акцент на слове «ресурсы».

– Поколение нулевых легче вытеснить и выдавить с рынка, чем поколение 90-х, потому что последние строили бизнес на сырьевых ресурсах. Вот мы говорим про промышленность, а она, по сути, сейчас не создается – какие-то стартапы, интернет-бизнес, а ведь они не отражают общую картину бизнеса: они не производят материальные продукты и не создают рабочие места. Так что поколение бизнесменов 90-х более устойчиво. С другой стороны, ресурсы можно отобрать, произойдет смена элит, и ресурсы перейдут в другие руки. А у нас невозможно что-то отобрать, потому что наш бизнес – это я и мой партнер, и мы работаем в живом конкурентном рынке.

Мы очень подвержены влиянию мирового рынка, нас, к примеру, вытесняет Китай. У нас бизнес своеобразный: растут возможности – растут риски. Плюс мы ощущаем, когда на нашем рынке у какой-то компании есть протекторат. Ситуация меняется, даже если 2005 с 2013 сравнить – уже большая разница. Был другой входной билет на рынок, даже рынка как такового не было, была такая хаотичность, низкая конкуренция.  Вот сейчас у нас бизнес многопрофильный, мы не только дизельные генераторы делаем, но и насосное оборудование, и вообще стремимся к диверсификации, потому что конкуренция очень высокая. На рынке генераторов, основном для нас, если вы сейчас поищите в интернете, найдете минимум 300 игроков, причем сильных игроков.  

Конечно, есть еще низкоконкурентные сферы в промышленности, где одни иностранцы, россиян нет, но это очень хитрые ниши, узкоспециальные, вроде оборудования для испытания трубопроводов.

– А что для вас является главным мотивирующим фактором в бизнесе?

– Когда читаю рейтинг «Форбс» «100 богатейших бизнесменов» и так далее, всегда расстраиваюсь, наш масштаб и наш доход, конечно, не сопоставим с людьми, которые там перечислены. Сейчас легче рассуждать, что ты работаешь не ради денег, когда они у тебя уже есть. Тогда я, наверно, не так рассуждал, они мне были нужны. В институте я занимался продажей пива, шашлыков, мороженого, был у меня такой бизнес – палатки, в общем. Тогда я понял, что это не мое – там надо наличку контролировать. Я в принципе не очень хорошо обращаюсь с личными деньгами, я могу потерять деньги, например. Но при этом меня так воспитывали, что накопления у меня были всегда, то есть я не из тех людей, кто тратит последнее.

– А в чем идея ваша была, вы с этого начали…

– У меня есть цель попасть в топ-100 «Форбс». Но вы же понимаете, это не для того, чтобы знать, что у меня есть миллиард и больше. У большинства людей, которые там есть, это же не просто деньги, лежащие на счете. Для меня это оценка успеха – быть в топе бизнесменов России, вот если я туда попаду, я буду чувствовать себя успешным, даже если я хотя бы в топ-200 попаду, буду успешнее. Когда мы начинали, мы очень быстро выросли, уже в 2007 году у нас был оборот в 300 миллионов, а сейчас полтора миллиарда рублей. Тогда все говорили, мол, мне 26–27 лет, а у меня уже такой бизнес. Сейчас мне 33, уже не скажут: «Такой молодой парень». И от своего понятия успеха я отстаю сейчас.

– В сотне мало компаний из машиностроения…

– Таких, чтобы возникли с нуля, без ресурсов, из бывшего коровника, как у нас? Таких нет.  

– А давайте все-таки вернемся к идее, в чем заключается ваша, почему вы стали бизнесом заниматься?

– Свой бизнес я хотел потому, что мне нужны были деньги. Но мне казалось, что если ты в голове держишь только деньги, то очень сложно построить действительно большую компанию с потенциалом. Мне нравится производство: ты создаешь рабочие места, реальный продукт, ты продаешь его за рубеж. А если ты дилер иностранного концерна, то ничего не производишь, а только продаешь. При этом ты ограничен Россией и в другой стране ты уже не нужен. Вот если мы сделаем сложный инжиниринговый продукт, который будет конкурентоспособен на зарубежных рынках, даже в таких странах, как Иран, Йемен, Сирия, пусть не в Америке или Европе, но не только в СНГ, мы и сейчас туда продаем, это будет успех для меня, и он гораздо важней и больше, чем топ-100.
 

См. также:

25 лет российского бизнеса

Это наш бизнес. От редакции

Капиталисты: прямая речь. «РР» публикует несколько интервью не вошедших в материал «25 лет российского бизнеса»

×
Понравилась публикация? Вы можете поблагодарить автора.

Авторизуйтесь для оставления комментариев


OpedID
Авторизация РР
E-mail
Пароль
помнить меня
напомнить пароль
Если нет — зарегистрируйтесь
Мы считаем, что общение реальных людей эффективней и интересней мнения анонимных пользователей. Поэтому оставлять комментарии к статьям могут посетители, представившиеся нам и нашим читателям.


Зарегистрироваться
Новости, тренды








все репортажи
reporter@expert.ru, (495) 609-66-74

© 2006—2013 «Русский Репортёр»

Дизайн: Игорь Зеленов (ZOLOTOgroup), Надежда Кузина, Михаил Селезнёв

Программирование: Алексей Горбачев ("Эксперт РА"), верстка: Алла Парфирьева

Пользовательское соглашение